Es ist gar nicht so einfach von den wohlbekannten Führungsmodellen zur Führung auf die neue Art zu kommen. Die klassische Führung zu erlernen ist recht einfach möglich, es gibt zahllose Bücher, Schulungen bei renovierten Anbietern oder, wenn man sich noch intensiver engagieren möchte, verschiedene MBA-Studiengänge. Für die neue Führung ist das deutlich schwieriger.

Eine Anleitung habe ich bislang noch nicht dazu gefunden – von den Teilen, die agile Teams betreffen, abgesehen. In der Regel werden Beispiele von mutigen Pionieren aufgezeigt und dem Leser Mut zugesprochen ebenfalls neue Dinge zu wagen.

Das Horizont-Modell ermöglicht allen Führungskräften „Führung auf die neue Art" zu trainieren und das bei reduziertem Frustrisiko.

Das Modell sieht vor, das Führungsverhalten in drei Dimensionen zu verändern (ohne Reihenfolge):

Die Dimensionen habe ich im Podcast und vor allem im „Führung auf die neue Art – Leitfaden" ausführlicher erläutert. An dieser Stelle geht es zunächst nur um grundlegende Überlegungen zu den Dimensionen.

Veränderung in jeder dieser Dimensionen ist wichtig. Man kann sich nicht auf eine Dimension fokussieren und die anderen Dimensionen damit ersetzen oder ausgleichen. Die Empfehlung lautet also, sich eine Praktik aus der Dimension „Struktur" zu nehmen, diese auszuprobieren, anzupassen und im Alltag zu verankern. Als nächstes nimmt man sich eine Praktik aus der Dimension Orientierung vor, dann aus der Dimension Beziehung. Dann geht das Spiel von vorne weiter – dann allerdings auf höherem Niveau.

Man sollte alle drei Dimensionen, hier als graue Pfeile symbolisiert, abwechselnd bearbeiten.

Verfolgt man diese Strategie, dann kann man sich, wie in einer Spirale Umdrehung für Umdrehung, in die Höhe schrauben. Das sorgt nicht nur für Abwechslung, sondern auch dafür, dass der Entwicklungsprozess nicht einseitig wird und Schlagseite bekommt. Arbeitet man zum Beispiel nur in der Dimension Struktur, dann könnte man sich eine agile Methode auswählen und einführen. Man würde Rollen besetzen, Meetings planen und einberufen, sich ein schönes Aufgaben-Board machen. Es gibt tatsächlich Führungskräfte, die so zum Beispiel SCRUM einführen. Die Strukturen aus dem SCRUM-Guide werden eingeführt. Schon im zweiten Sprint wird dann, vor Stolz fast platzend, verkündet, dass man nun eine agile Organisation sei. Wenn man auf die Meetings und das SCRUM-Board schaut, dann klingt das auch plausibel. Wer genauer hinschaut wird erkennen, dass dies nur die Oberfläche ist – in der Organisation bestehen die alten Verhaltensmuster weiter und die Strukturen werden teilweise nur simuliert. Das wiederum kommt nicht an die Oberfläche, da Beziehungen für schonungslose Offenheit nicht belastbar genug sind. Diese Organisation profitiert nicht von den agilen Strukturen, sondern muss diese zusätzlich simulieren. Schade um den betriebenen Aufwand, er hat nur negativen Effekt.

Alle Praktiken, die ich bislang gesammelt habe und noch sammeln werde, habe ich einer Dimension zugeordnet. Dabei muss ich zugeben, dass mir das nicht immer leichtgefallen ist. Es gibt tatsächlich Praktik, die auf mehrere Dimensionen einzahlen. In diesen Fällen habe ich die Praktik der Dimension zugeordnet, die von der Praktik den größten Effekt erfährt. Auch diese Aussage ist nicht eindeutig messbar, weil die zu erwartenden Effekte durchaus sehr unterschiedlich ausfallen können.

Wenn man eine Entwicklung plant, dann ist es meistens eine gute Idee zunächst mal eine Standortbestimmung durchzuführen: wo stehe ich heute?

Schon kannst du mit deiner Entwicklung loslegen. Die Sammlung bietet in jeder Dimension und Stufe mindestens eine Praktik an. Suche dir eine Praktik aus, die dich anspricht und von der du dir positive Effekte in deinem Team erwartest. Die Beschreibung jeder Praktik gibt allgemeine Hinweise auf die Entwicklungseffekte, diese können sich bei deinem Team jedoch völlig anders darstellen. Daher bleibst du in der Verantwortung die passende Praktik auszuwählen.